Si l’ «onboarding» ou intégration est souvent mis en avant par les cabinets comptables pour démontrer leur souci des salariés, l’«offboarding», qui concerne la manière d’accompagner un collaborateur sur le départ, a aussi son importance. Les raisons en sont très pragmatiques : « Le monde de l’expertise comptable est petit, sourit Thibault Donnat, DRH du cabinet Exco Valliance. Un collaborateur qui nous a quittés sur une bonne impression sera plus enclin à parler en bien du cabinet et à devenir prescripteur ».  

Le fondateur du cabinet parisien Denjean & Associés, Thierry Denjean, va plus loin : « Quand un salarié nous quitte pour travailler en entreprise, par exemple chez un client ou un prospect, garder des liens permet d’entretenir des relations commerciales au sein du réseau que nous avons tissé ». Ce dirigeant évoque un autre cas de figure constructif : « Si un salarié part pour créer son cabinet, nous l’aidons, et nous lui fournissons le cas échéant des sollicitations d’entreprises, telles que des TPE par exemple, qui font appel à nous pour de la tenue comptable, ce qui ne correspond pas à notre cœur de métier. Nous pouvons également lui confier à l’avenir des missions de sous-traitance. ». Autant de sujets pour lesquels il est bon de se séparer sans animosité et de garder le contact.

Concrètement, les cabinets formalisent leur démarche d’ «offboarding» en plusieurs étapes. Bénédicte Boureux, DRH du cabinet RSM France, en énumère 6 : « Dès l’annonce du départ, nous communiquons auprès des équipes concernées, en général via le manager qui s’est concerté avec le salarié. Puis la phase de passation permet d’organiser la transmission des connaissances, des dossiers et des responsabilités. Ensuite, le service RH gère les formalités administratives. Puis il y a l’entretien de sortie, moment privilégié pour recueillir les impressions du salarié sur son expérience. Et enfin, la phase de reconnaissance-remerciement, puis la préparation du relais, dialogue entre le service RH et le manager d’équipe ». 

Le point culminant du process d’offboarding est l’entretien de sortie, qui peut être mené par les RH, le manager, voire le dirigeant lui-même dans le cas de Denjean & Associés. « Cet entretien est essentiel pour vérifier les raisons du départ, s’enquérir avec tact des projets du collaborateur, voire résoudre certains problèmes non-réglés ou éclaircir des incompréhensions », explique Karine Grosbois, responsable des richesses humaines du cabinet Amarris. De nouveau, il s’agit de se quitter sur une bonne note, sans conflit. 

Le dialogue entourant un départ est riche d’enseignements pour les cabinets comptables, qui y voient l’occasion de glaner des informations et de mettre en place des pistes d’amélioration. « L’entretien de sortie dure entre 5 et 45 mn, concerne systématiquement tout salarié sur le départ et nous l’organisons le jour de sa sortie, pour qu’il se sente plus libre de parler »,  précise Thibault Donnat. Qui poursuit : « Nous avons une trame de questions préétablies afin d’évaluer l’expérience vécue par le salarié, depuis son intégration – même ancienne – jusqu’à son quotidien, ce qu’il appréciait dans son poste, ce qui était plus délicat, la partie métier, outils, les relations humaines et, enfin, s’il serait prêt à nous recommander ». Un tour d’horizon complet, où le salarié est écouté et ses remarques prises en compte. Puis les RH d’Exco Valliance font une synthèse de l’entretien pour le manager concerné.

Bénédicte Boureux souligne la nécessité de mener l’offboarding auprès de chaque salarié : « Il  est important de traiter chaque départ avec sérieux et considération, quel que soit le poste occupé ou l’ancienneté. Cela reflète une culture d’entreprise respectueuse et cohérente. Même en cas de départ conflictuel ou de courte collaboration, un minimum d’accompagnement montre que l’entreprise reste professionnelle et humaine. Cela peut aussi apaiser des tensions, éviter des départs amers et préserver l’image du cabinet ». 

Vis-à-vis des bons éléments et pour aller plus loin, certains cabinets entretiennent un réseau d’anciens : « Nous organisons chaque été une soirée annuelle du cabinet, à laquelle nous invitons des anciens », indique Thierry Denjean, qui estime qu’entre 10 et 20% de ses salariés ayant démissionné reviennent dans l’entreprise au bout de 2-3 ans. De son côté, le groupe Amarris formalisera cette année une newsletter à destination de ses anciens salariés et réfléchit à l’organisation d’événements conviviaux avec eux.

Si l’ «onboarding» ou intégration est souvent mis en avant par les cabinets comptables pour démontrer leur souci des salariés, l’«offboarding», qui concerne la manière d’accompagner un collaborateur sur le départ, a aussi son importance. Les raisons en sont très pragmatiques : « Le monde de l’expertise comptable est petit, sourit Thibault Donnat, DRH du cabinet Exco Valliance. Un collaborateur qui nous a quittés sur une bonne impression sera plus enclin à parler en bien du cabinet et à devenir prescripteur ».  

Le fondateur du cabinet parisien Denjean & Associés, Thierry Denjean, va plus loin : « Quand un salarié nous quitte pour travailler en entreprise, par exemple chez un client ou un prospect, garder des liens permet d’entretenir des relations commerciales au sein du réseau que nous avons tissé ». Ce dirigeant évoque un autre cas de figure constructif : « Si un salarié part pour créer son cabinet, nous l’aidons, et nous lui fournissons le cas échéant des sollicitations d’entreprises, telles que des TPE par exemple, qui font appel à nous pour de la tenue comptable, ce qui ne correspond pas à notre cœur de métier. Nous pouvons également lui confier à l’avenir des missions de sous-traitance. ». Autant de sujets pour lesquels il est bon de se séparer sans animosité et de garder le contact.

Concrètement, les cabinets formalisent leur démarche d’ «offboarding» en plusieurs étapes. Bénédicte Boureux, DRH du cabinet RSM France, en énumère 6 : « Dès l’annonce du départ, nous communiquons auprès des équipes concernées, en général via le manager qui s’est concerté avec le salarié. Puis la phase de passation permet d’organiser la transmission des connaissances, des dossiers et des responsabilités. Ensuite, le service RH gère les formalités administratives. Puis il y a l’entretien de sortie, moment privilégié pour recueillir les impressions du salarié sur son expérience. Et enfin, la phase de reconnaissance-remerciement, puis la préparation du relais, dialogue entre le service RH et le manager d’équipe ». 

Le point culminant du process d’offboarding est l’entretien de sortie, qui peut être mené par les RH, le manager, voire le dirigeant lui-même dans le cas de Denjean & Associés. « Cet entretien est essentiel pour vérifier les raisons du départ, s’enquérir avec tact des projets du collaborateur, voire résoudre certains problèmes non-réglés ou éclaircir des incompréhensions », explique Karine Grosbois, responsable des richesses humaines du cabinet Amarris. De nouveau, il s’agit de se quitter sur une bonne note, sans conflit. 

Le dialogue entourant un départ est riche d’enseignements pour les cabinets comptables, qui y voient l’occasion de glaner des informations et de mettre en place des pistes d’amélioration. « L’entretien de sortie dure entre 5 et 45 mn, concerne systématiquement tout salarié sur le départ et nous l’organisons le jour de sa sortie, pour qu’il se sente plus libre de parler »,  précise Thibault Donnat. Qui poursuit : « Nous avons une trame de questions préétablies afin d’évaluer l’expérience vécue par le salarié, depuis son intégration – même ancienne – jusqu’à son quotidien, ce qu’il appréciait dans son poste, ce qui était plus délicat, la partie métier, outils, les relations humaines et, enfin, s’il serait prêt à nous recommander ». Un tour d’horizon complet, où le salarié est écouté et ses remarques prises en compte. Puis les RH d’Exco Valliance font une synthèse de l’entretien pour le manager concerné.

Bénédicte Boureux souligne la nécessité de mener l’offboarding auprès de chaque salarié : « Il  est important de traiter chaque départ avec sérieux et considération, quel que soit le poste occupé ou l’ancienneté. Cela reflète une culture d’entreprise respectueuse et cohérente. Même en cas de départ conflictuel ou de courte collaboration, un minimum d’accompagnement montre que l’entreprise reste professionnelle et humaine. Cela peut aussi apaiser des tensions, éviter des départs amers et préserver l’image du cabinet ». 

Vis-à-vis des bons éléments et pour aller plus loin, certains cabinets entretiennent un réseau d’anciens : « Nous organisons chaque été une soirée annuelle du cabinet, à laquelle nous invitons des anciens », indique Thierry Denjean, qui estime qu’entre 10 et 20% de ses salariés ayant démissionné reviennent dans l’entreprise au bout de 2-3 ans. De son côté, le groupe Amarris formalisera cette année une newsletter à destination de ses anciens salariés et réfléchit à l’organisation d’événements conviviaux avec eux.

À compter de 2026, les trois dispositifs d’allègements généraux de charges sociales patronales (réduction du taux de cotisations maladie, du taux de cotisations famille et réduction dégressive générale) seront fusionnés au sein d’une réduction générale dégressive unique dont le plafond sera ramené à 3 Smic (lire notre article). Dans un nouveau rapport, la Cour des comptes recommande de « calibrer le plafond d’éligibilité, l’assiette de calcul et le profil de la future réduction générale dégressive dans l’objectif de contribuer au retour à l’équilibre financier de la sécurité sociale ». Dans le détail, elle préconise notamment d’élargir l’assiette de calcul en y intégrant la participation et l’intéressement.

À compter de 2026, les trois dispositifs d’allègements généraux de charges sociales patronales (réduction du taux de cotisations maladie, du taux de cotisations famille et réduction dégressive générale) seront fusionnés au sein d’une réduction générale dégressive unique dont le plafond sera ramené à 3 Smic (lire notre article). Dans un nouveau rapport, la Cour des comptes recommande de « calibrer le plafond d’éligibilité, l’assiette de calcul et le profil de la future réduction générale dégressive dans l’objectif de contribuer au retour à l’équilibre financier de la sécurité sociale ». Dans le détail, elle préconise notamment d’élargir l’assiette de calcul en y intégrant la participation et l’intéressement.

Un salarié, engagé comme employé d’exploitation polyvalent dans un hôtel, avait saisi la juridiction prud’homale de diverses demandes, parmi lesquelles une demande de rappel de salaire pour heures supplémentaires se rapportant à ses périodes d’astreinte.

Aux termes de l’article L.3121-9 du code du travail, une période d’astreinte s’entend comme une période pendant laquelle le salarié, sans être sur son lieu de travail et sans être à la disposition permanente et immédiate de l’employeur, doit être en mesure d’intervenir pour accomplir un travail au service de l’entreprise. La durée de cette intervention est considérée comme un temps de travail effectif.

Pour qu’il y ait astreinte, deux conditions doivent être réunies :

• son lieu d’exécution (hors interventions) ne doit pas être le lieu de travail du salarié ;
• les sujétions imposées au salarié ne doivent pas aboutir à le mettre à la disposition permanente et immédiate de l’employeur, sans quoi la qualification de temps de travail effectif devrait être retenue.

En plus de ses 39 heures de travail hebdomadaires, le salarié effectuait, quatre nuits par semaine, des périodes d’astreinte de 23 heures à 6 heures (lundi et mardi matin) ou à 6h30 (samedi et dimanche matin) et demeurait, au cours de ces périodes, dans une chambre d’hôtel qui constituait son logement de fonction. Il soutenait que la totalité de ses périodes d’astreinte constituait du temps de travail effectif.

La demande du salarié avait été en partie rejetée par la cour d’appel. Pour les juges du fond, l’existence d’une borne automatique permettant aux clients d’accéder librement à l’hôtel 24 heures sur 24, sans avoir besoin de s’adresser au salarié de permanence, limitait de facto les interventions du salarié durant la nuit, bien que le salarié soit appelé à intervenir régulièrement durant ses périodes d’astreinte compte tenu de la vétusté des lieux et du matériel de l’hôtel.

Le salarié s’était alors pourvu en cassation.

Au soutien de ses prétentions, et s’appuyant sur la méthode de qualification des temps élaborée par la Cour de Justice de l’Union européenne (CJUE 9 mars 2021 aff. 344/19, D. J. c/ Radiotelevizija Slovenija), il faisait valoir que les conditions d’exécution de ses périodes d’astreinte ne lui permettaient pas de gérer librement son temps et de vaquer à des occupations personnelles lorsque ses services professionnels n’étaient pas sollicités.

La Cour de cassation censure l’arrêt d’appel pour défaut de base légale. Pour la chambre sociale de la Cour de cassation, les juges du fond ne pouvaient pas faire partiellement droit à la demande du salarié sans vérifier, s’il avait été soumis, au cours de ces périodes d’astreintes, à des contraintes d’une intensité telle qu’elles avaient affecté, objectivement et très significativement, sa faculté de gérer librement, au cours de ces périodes, le temps pendant lequel ses services professionnels n’étaient pas sollicités et de vaquer à des occupations personnelles.

Autrement dit, les juges du fond ne pouvaient pas valablement statuer sur l’affaire en se contentant d’affirmer que le nombre d’interventions du salarié se trouvait limité en raison de la présence de la borne automatique.

Par cette décision, la chambre sociale rappelle une nouvelle fois la méthode de qualification des temps élaborée par la Cour de Justice de l’Union européenne, invoquée par le salarié, et confirme, par la même occasion, sa volonté de reprendre et d’appliquer cette méthode (arrêt du 26 octobre 2022 ; arrêt du 21 juin 2023).

► A notre sens, la publication de cet arrêt ne s’explique pas par la nouveauté de la solution mais peut-être plus par la volonté de la Cour de cassation de rappeler aux juges du fond la méthode à suivre.

Une période donnée peut ainsi être qualifiée d’astreinte ou de temps de travail effectif selon l’intensité des sujétions auxquelles le salarié est soumis durant celle-ci.

S’agissant d’un litige relatif à une période d’astreinte, les juges du fond doivent procéder à une analyse concrète, et, à notre sens, approfondie, des conditions d’exécution de celle-ci afin de déterminer si ces conditions constituent ou non des contraintes d’une intensité telle qu’elle justifie que la totalité des périodes d’astreinte soit qualifiée de temps de travail effectif.

En l’espèce, la présence du numéro de téléphone du salarié sur la borne d’accès, la vétusté des lieux et du matériel de l’hôtel qui pouvaient, le cas échéant, amener les clients à contacter plus fréquemment le salarié, le fait que celui-ci était le seul salarié de permanence devant répondre à l’ensemble des urgences des clients et des exigences de sécurité ainsi que la fréquence de ses interventions constituaient des éléments de l’appréciation de l’intensité des contraintes auxquelles le salarié était soumis. On perçoit bien la difficulté du travail à laquelle les juges du fond peuvent être confrontés en fonction des éléments à leur disposition. Il semble notamment que la société n’ait pas mis en place un cahier d’interventions rempli par le salarié et contrôlée par elle, alors même que ce document était prévu par le contrat de travail. Un tel document aurait pu notamment permettre aux juges du fond d’évaluer la fréquence et la durée moyenne des interventions.